سه سوال مهم جهت کمک به یک تیم به منظور حل مسائل و چالش‌ها

عنوان مقاله (انگلیسی):

Three Questions to Help Your Team Solve Problems

عنوان مقاله (فارسی):

سه سوال مهم جهت کمک به یک تیم به­ منظور حل مسائل و چالش‌­ها

نویسنده مقاله:

“Darrell K. Rigby”

این نویسنده یکی از شرکای دفتر Boston شرکت مشاوره­ مدیریت Bain & Company است. او رهبری و هدایت بخش نوآوری شرکت مذکور را برعهده دارد. او نویسنده کتاب “Winning in Turbulence”  و نویسنده همکار در کتاب “Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020)” می­‌باشد.

مترجم مقاله: نويسنده افتخاری کالج صنايعشو

«محمد علیمرادی: دانشجوی دکتری مدیریت صنعتی، دانشکده مدیریت و حسابداری دانشگاه علامه طباطبائی- فارغ ­التحصیل مهندسی صنایع دانشگاه امیرکبیر تهران- متخصص حوزه برنامه ­ریزی و کنترل پروژه در صنعت نفت، گاز و پتروشیمی»

تاریخ انتشار مقاله:

“August 13, 2021”

«22 مردادماه سال 1400»

مرجع/منبع:

مجله علمی و کاربردی معروف و پرطرفدار «Harvard Business Review (HBR)» به آدرس ذیل:

https://hbr.org/2021/08/3-questions-to-help-your-team-solve-problems

تصویر منتشر شده مربوط به مقاله:

خلاصه مقاله

  زمانی که یک تیم با مشکل و چالشی روبرو می­‌شود، در حقیقت آزمونی برای سرپرست و رئیس تیم است که پاسخ‌­هایی برای حل آن چالش ارائه نماید. رویکرد بهتر در اینگونه موارد پرسیدن سوالاتی است که منجر به یافتن پاسخ­ توسط خود تیم گردد. در این مقاله سه سوال پیشنهاد می‌­شود:

1. چه چیزی را توصیه می‌­کنید؟
2. چگونه می­‌توانیم آن را مورد آزمون و آزمایش قرار دهیم؟
3. از من چه چیزی می­‌خواهید؟

متن مقاله

  افرادی که با من کار می­‌کنند زمانی که با مشکل یا مساله مبهم و گیج‌­ کننده‌­ای رو به‌ رو می­‌شوند، اغلب از من راهنمایی می‌­خواهند. آن­‌ها کاملا سردرگم شده­ و انتظار پاسخ از سوی من را دارند. اولین واکنش من این است که بنشینم و شروع به بازگو کردن یکی دو داستان تأثیرگذار مشابه نمایم و سپس به آن­ها بگویم که چکار کنند.

این رویکرد اگر چه بسیار رضایت‌ بخش است، اما به ندرت جوابگوست.

  اولاً، ممکن است مشکل را به درستی حل نکنم. من بینش و دید کسانی که در مواجهه مستقیم با آن مساله هستند را ندارم، بنابراین در نهایت با تکیه بر تجارب و گذشته­‌ای که در ذهن دارم، آنچه را که فکر می‌کنم مشابه است را مطرح می­‌نمایم. ثانیاً، اگرچه افراد آن تیم ظاهراً با پاسخ من خلاص می­‌شوند، اما احتمالاً به طور کامل خود را متعهد به انجام آن نمی‌­دانند. به هر حال، این ایده و راهکار آن‌ها‌ نیست، لذا اگر به نتیجه نرسد، به راحتی رئیس و سرپرست گروه را سرزنش کرده و می‌­گویند: «ما از اول می‌دانستیم که این راهکار جواب نخواهد داد».

  هنگامی که راهکاری شکست می­‌خورد، متهم کردن دیگران آغاز می‌­شود. توصیه من درست بوده است! من همچنان خودم را متقاعد می‌­کنم، لذا از نظر من مشکل باید در اجرای راهکار توسط آن‌ها باشد. به همین خاطر دفعه بعدی من حتی بیشتر حساس خواهم شد تا اطمینان حاصل کنم که آن‌ها دوباره بهم نمی­‌ریزند و دچار خطا در انجام نمی‌­شوند. به همین خاطر ناخواسته به زودی ما در یک لوپ نابودی افزایش Micromanagement (سبکی مدیریتی که در آن مدیر انجام همه امور را به شدّت تحت کنترل و نظارت خود قرار می­دهد) قرار خواهیم گرفت. من دوست دارم آنها موفق شوند، اما فکر می‌­کنم قادر به انجام این کار به تنهایی نیستند. در حقیقت من برای ایفای نقش­‌هایی که آنان باید خود انجامش دهند، وارد عمل می‌­شوم و اینکار اعتماد به نفس تیم را تضعیف نموده و فرصت را برای توسعه مهارت‌­هایی که به عنوان رهبران آینده به آن‌ها نیاز دارند، از بین خواهد برد.

  این رویکرد سبقه‌­ای طولانی دارد. فردریک وینسلو تیلور، یکی از نخستین مشاوران مدیریت و شخصی که ایده‌­ها و تئوری­‌هایش بسیار تأثیرگذار بوده است، به مدیران آموزش داد که بر کارکنان نظارت دقیق داشته باشند و هشدار داد که بر اساس برآوردهای وی، کارگران عمداً سعی می­‌کنند بیش از یک سوم تا نیمی از کار مناسب روزانه را انجام ندهند، در حالی که وانمود می­‌کنند همیشه مشغول به کار هستند. به گفته وی، مدیران باید فکر کنند و به دیگران بگویند که چه کار کنند، زیرا کارگران آنقدر باهوش نیستند که خودشان را مدیریت کنند. تیلور در تک نگاره‌ی خود در سال 1911 با عنوان «اصول مدیریت علمی» نیز بر این موضوع تأکید نموده است که کارگری که کارهای روتینی انجام می‌­دهد قادر به درک علم درست انجام آن کار نخواهد بود.

  امروزه چنین تئوری‌­هایی کاملا اشتباه به­ نظر می‌رسند. تقریبا 33 درصد از جمعیت 25 سال و بالاتر ایالات متحده حداقل دارای مدرک کارشناسی هستند. نسل­‌های جوان به طور فزاینده‌­ای از داده­‌ها و فناوری‌­ها برخوردار و آگاهند و 30 درصد از نیروی کار ایالات متحده بخشی از طبقه خلاق محسوب می‌­شوند، سریع‌ترین گروه در حال توسعه در اقتصادهای توسعه یافته، و گروهی که تحقیقات نشان داده­‌اند کمتر از پول الهام گرفته و بیشتر از انگیزه‌­هایی درونی و ذاتی مانند توانایی انتخاب استفاده می‌­کنند.

  جای تعجب نیست که رویکرد تیلور در سال­‌های اخیر عملاً جای خود را به درک متفاوتی از رهبری داده است. ساتیا نادلا، در اولین مصاحبه خود پس از مدیرعاملی مایکروسافت به نیویورک تایمز گفت: «شاید اولین کاری که رهبران می‌­بایست انجام دهند این است که اعتماد افرادی که رهبری آنها را برعهده دارند، تقویت نمایند». سه سال بعد، در کتاب خود یعنی Hit Refresh، او این موضوع را با قدرت بیشتری تأکید نمود: «من فهمیدم که کار اصلی من این است که فرهنگ‌مان را طوری سازماندهی کنم که صد هزار ذهن الهام گرفته- کارمندان مایکروسافت- بتوانند آینده ما را بهتر شکل دهند».

  با مطالعه و کسب اطلاعات بیشتر در مورد شیوه‌های چابک کار، به این نتیجه رسیدم که در مواجهه با یک چالش/مساله به جای پاسخ دادن به هم تیمی‌­های خود، اگر سه سوال مطرح شود، قطعا آن­ها از خدمات بهتری برخوردار خواهند شد.

شما چه چیزی را توصیه می­‌کنید؟

  پرسیدن این سوال ممکن است برای لحظه‌­ای همکاران شما را متزلزل کند، اما وقتی غافلگیری از بین رفت، آن‌ها خواهند آموخت که به هر بحثی با یک فرضیه از پیش مشخص وارد شوند. اگر آن‌ها توصیه‌­ای را آماده نکرده باشند، ممکن است برای مدتی طوفان فکری داشته باشیم، امّا قطعاً این موضوع را به وقت دیگری موکول می­‌نمایم و از آن‌ها می‌خواهم که تنها در صورت داشتن توصیه مناسب، به بحث بازگردند. هرگز رهایشان نخواهم کرد، پیش از اینکه به آن‌ها بگویم: «من به شما اعتماد دارم. شما بیش‌تر از من در جریان این موضوع و مسأله هستید و بهتر می‌دانید که چگونه از این موقعیت و مشکل می‌­توان نجات یافت».

  من معتقدم 75 درصد از ایده­‌های کاربردی و موثر برای نوآوری از کارگرانی که در مواجهه بسیار نزدیک با مشتریان و عملیات هستند، حاصل می­‌شود. این گروه مسائل مشتریان، واقعیت­‌های عملیاتی، فرصت­‌های فناوری و سایر چالش­‌ها را بسیار بهتر از سایرین درک می‌کنند.

چطور می­‌توانیم آن را مورد آزمون و تست قرار دهیم؟

  توصیه جذابی ارائه شده است. ما چیزی داریم که می‌تواند هیجان انگیز باشد به هر حال بایستی ببینیم چگونه می­‌توان آن را در بوته آزمایش قرار داد؟ یک رویکرد مبتنی بر آزمون/تست به رهبر اجازه می‌­دهد تا ایده تیم را در شرایطی با ریسک و هزینه پایین­تر به کار گیرد. حتی اگر به رویکردی مشکوک باشم، به جای آن که جدل کنم و یا در بحث‌­های تئوریک شرکت کنم، تیم را وادار می­‌نمایم تا نمونه اولیه­‌ای بسازد و ببیند آیا رویکرد توصیه شده درست است یا خیر. گاهی خودم نیز از نتایج حاصله متعجب می­‌شوم.

  متخصصان و دانشمندان علوم رفتاری مانند دانیل کانمن و دن آریلی به من آموختند که از آزمون­‌ها و آزمایش‌­های خلاقانه و واقعی استفاده کنم تا بدانم مشتریان واقعا چه کاری انجام می‌دهند به جای آن که بر محاسبات منطقی کارهایی که باید انجام دهند، تکیه کنم. سیستم‌های تجاری بغرنج نیستند، همچون ساعتی که می‌­توانید جدا کنید، تعمیرش نمایید و دوباره کنار هم قرار دهید. هرچند که پیچیدگی‌­هایی دارند که سبب می­‌شود ایده‌هایی که درست به نظر می‌­آیند، همیشه آن طور که انتظار می­‌روند در دنیای واقعی اجرا نشوند. آزمایش و تست، شگفتی‌­های مفیدی را ارائه می‌­دهد و با تلاش سنجیده در آن بهتر و بهتر می‌­شویم.

از من چه چیزی می­‌خواهید؟

  من به هر تیمی این موضوع را یادآور می­‌شوم که فکر کنید که با چه موانعی روبرو خواهید شد. سپس به من بگویید که چه کاری می‌توانم انجام دهم تا به شما در رفع آن‌ها کمک نمایم. آیا به منابع نیاز دارید؟ پول؟ محیط آزمایش؟ دسترسی به هم­‌تیمی‌­هایی با مهارت‌­های خاص؟ این کار بخش درستی از بار را بر دوش من قرار می‌­دهد و مطمئن می‌شوم که به جای بازرسی و ایجاد مانع، برای تسهیل و تسریع در کار آنها تلاش خواهم نمود.

  هنگامی که افرادی که ایده‌های خوب دارند اجازه مشارکت در تصمیمات و کارها را نداشته باشند، اشتیاق خود را از دست داده و به نحوی از کار و مشارکت در آن خارج می‌­شوند. نظرسنجی‌­ها نشان می­‌دهد که عموما تنها 15 درصد از کارکنان احساس مشارکت و اشتغال واقعی در کار خود را دارند. پروفسور عمار بیده در دانشگاه تافتز دریافت که بیش از 70 درصد از استارتاپ­‌های موفق توسط افرادی راه­‌اندازی می‌­شوند که ایده خود را در کارفرمای و کار قبلی داشته­‌اند.

  به جای یافتن راهی برای استفاده از ایده‌­های خوب و جذاب، شرکت­‌ها بعدها مجبور می­‌شوند میلیون‌­ها دلار برای خرید و مالکیت این استارتاپ‌­ها پرداخت نمایند. تحقیقات انجام شده توسط شرکت من، یعنی Bain & Company (شرکت مشاوره مدیریت)، نشان داده است که شرکت‌هایی که زمان، استعداد و انرژی افراد را آزاد  و رها می‌­کنند، کارمندان را ترغیب می‌­نمایند که مشارکت موثری داشته و 40 درصد بهره­‌وری بیشتر از خود بروز دهند.

  اما متأسفانه نحوه رفتار مدیران با کارکنان خود به گونه‌­ای که تشریح شد، نیست. آمارهای نگران کننده گویای این امر است که امروزه بسیاری از افراد اعتقادی به وجود کار هدفمند ندارند. اکثریت (56 درصد) از بزرگسالان در سراسر جهان معتقدند که نظام سرمایه‌­داری بیشتر از آنکه منفعت داشته باشد مضر است. بیش از 60 درصد از کارکنان آمریکایی خود را فرسوده توصیف می­‌کنند. در جنبشی که برخی از اقتصاددانان آن را «استعفای بزرگ» می‌­نامند، بیش از نیمی از کارگران آمریکایی به دنبال تغییر شغلند. برای آن‌ها، پاندمی کووید-19 زنگ خطری برای بیداری بوده است تا بر اساس بینش و تفکر خود زندگی کنند، چرا که زندگی کوتاه‌تر از آن است که بخواهند عمر خود را در مشاغل نامناسب به هدر دهند.

  رهبران می‌­توانند با ایجاد محیط کاری که در آن کارکنان تشویق به نوآوری و اِعمال علاقه‌­های خلاقانه خود شوند، در کوتاه مدت هم شرکت خود را بهبود بخشند و هم به بازاندیشی در مورد قراردادهای کاری میان کارفرما و کارمند کمک کنند. آن­ها می­‌توانند به خوب نمودن مشاغل بد کمک کرده و این کارهای بزرگ تنها با مطرح نمودن 3 سوال ساده آغاز می‌­شود.